التخطيط التربوي - عل ...

    ترجع بدايات التفكير بتطور نشاط الإدارة في المنظمات بصفة عامة إلى مساهمات روبرت اون(1813)، حيث أشار إلى أهمية تحسين ظروف العمل، وضرورة الاهتمام بمعنويات العاملين في المصنع، لتأثيرها في رفع مستوى انتاجيتهم (كتقليص ساعات العمل وتوفير الراحة والطعام للعاملين)، ثم بعدها برزت مداخل تطور الفكر الإداري كما يلي:

الأصول الكلاسيكية للإدارة التربوية:

نظرية البيروقراطية(الاتجاه المثالي) ماكس فيبر: تتردد كلمة البيروقراطية، موظف بيروقراطي، مدير بيروقراطي، لتعطي دلالة إيجابية أو سلبية، وتعتمد تلك الإيجابية أو السلبية على فحوى الحديث، فمن الناحية العلمية تعني الكفاءة، غير أنه أسيء استخدامه وأصبح يعني من الناحية الاجتماعية الكسل واللامبالاة، وكلمة بيروقراطية ترجمة للاصطلاح الإنكليزي (BUREAUCRACY) وهي مشتقة في الأصل الإغريقي (KRATIA) ومعناها القوة أما بالفرنسية فتتكون من مقطعين الأول (BUREAU) بمعنى مكتب أما الثــاني (CRACY) يقصد بها الحكم، وعلى هذا تكون كلمة بيروقراطية بمعنى حكم المكتب (إبراهيم، 2000).

والبيروقراطية عند فيبر هي مجموعة صارمة وثابتة من القواعد والمكاتب التي تحكم المؤسسة والمسؤولية موكلة لبعض الموظفين، ويتم تنفيذ الواجبات طبقا للائحة ثابتة، كما أن تنظيم المكاتب يتبع مبدأ التسلسل الهرمي.

وجاءت البيروقراطية كوسيلة لترشيد السلوك الإنساني لتحقيق الأداء والفعالية التنظيمية، حيث يعتقد فيبر أن التنظيم بإمكانه الوصول إلى تلك الفعالية عند القضاء على العوامل الشخصية والعاطفية غير الرشيدة، والتركيز على البناء الرسمي القانوني للعلاقات القانونية المحددة به وما على الأفراد سوى التكيف مع ذلك البناء وقواعده وتطوير قدراته وتنمية مهاراته ليكونوا قادرين على الأداء المرغوب فيه.

فالأفراد كأشخاص لديهم الحرية الكافية ولكنهم يخضعون للسلطة نتيجة للالتزامات الرسمية غير الشخصية الموقعة عليهم، وتحديد نطاق اختصاص محدد لكل وظيفة مع تحديد واجبات والتزامات، وسلطة كل وظيفة استنادا لمبدأ تقسيم العمل، والموظفون عليها يعرفون عملهم وهم مكونون على أدائها تكوينا مناسبا،وتنظيم المناصب على مبدأ التدرج الهرمي وفقا لقواعد محددة وتوجد في قمة الهرم الإدارة العليا التي تتكون من أفراد متخصصين وعلى مستوى كبير من الخبرة والتأهيل والتكوين، وتوضيح الإجراءات والقواعد وتثبيتها كتابة لا شفويا (العمايرة، 1999).

وتكوين الموظفين على أعباء وظائفهم حتى يكون العامل ذو كفاءة عالية، ولا يوجد أي حق في تملك المنصب أو ما فيه، واستبعاد العلاقات الشخصية وإحلال الموضوعية في العلاقات سواء بين العاملين أو بينهم وبين المشرفين والإدارة...إلخ.

يتضح من النموذج البيروقراطي لماكس فيبر أن البيروقراطية هي نمط معين للتنظيم في الهيكل الإداري، وفي هذا الهيكل يتم تحديد المسؤوليات والسلطات اللازمة لها ثم التنسيق بين الوظائف بشكل يمكن معه إنجاز الأعمال على خير وجه، إذ أنه بدون تحديد المسؤوليات والسلطات والعلاقات بين الأفراد أو الأجهزة المختلفة في الهيكل التنظيمي تصبح المجهودات الجماعية متعارضة أو متداخلة ولا يتم تحقيق الأهداف على أحسن وجه وقد لا يتم تحقيقها على الإطلاق.

مزايا البيروقراطية: وعموما فإن هذا النموذج له عدة مزايا منها الوضوح والسرعة في إنجاز العمل، والتخصص الوظيفي وتخصيص العمل، ووجود هيكل هرمي للسلطة مع تحديد مجالات النفوذ والمسؤولية، وتخفيض التفاعل الاجتماعي بين أعضاء التنظيم، والتدرج المهني (الحراك المهني) يكون على أساس المعرفة والمقدرة العلمية (الأقدمية).

سلبيات البيروقراطية: أهمل فيبر جملة من العوامل لها  تأثيرها المباشر على الأداء والفعالية كإهماله لحرية الإنسان في المؤسسة والتي يقيدها نمط التنظيم المتبع،وإهماله للطبيعة النفسية والاجتماعية للإنسان ولتأثير الروح المعنوية والعلاقات غير الرسمية بين العمال داخل المؤسسة وهو ما يؤدي إلى انخفاض الكفاءة بدلا من ارتفاعها، ومبالغته في التركيز على إتباع الإجراءات التنظيمية والرقابة مما يعيق الإبداع والمبادرة، وإهمال الجانب اللاوظيفي والتنظيم غير الرسمي في المؤسسة، ولم يهتم فيبر بالصراع والتغير داخل التنظيم، وتناقض بين المهنية والتدرج الرأسي للسلطة، فهو نظام أوتوقراطي (عريفج، 2001).

نظرية الاتجاه الإداري: ظهر هذا الاتجاه في أوائل القرن العشرين واستمر حتى عقد العشرينيات واشتمل هذا الاتجاه على مدخلين متزامنين للفكر الإداري (الإدارة العلمية والعملية الإدارية)، واعتمد هذا الاتجاه على الدراسة التحليلية لعناصر العمل والعملية الإدارية، واعتبر الحوافز المادية الوسيلة الوحيدة لتحفيز الفرد، ورفع كفاءة الفرد تكون داخل بناء تنظيمي رسمي يتم التخطيط له ومراقبته داخل الإدارة.

حركة الإدارة العلمية: تنسب هذه النظرية إلى الأمريكي فريديريك ونسلو تايلور بحيث قام بعدد من الدراسات والتي كان الهدف منها خلق فلسفة جديدة في الإدارة وأطلق عليها لفظ الإدارة العلمية حتى يميزها عن الإدارة التقليدية التي كانت متبعة في ذلك الوقت والتي أسماها تايلور إدارة البصمة والتخمين حيث يري أن الإدارة العلمية هي ثورة فكرية وفلسفة إدارية جديدة تنادي بتغيير شامل في تفكير الإدارة نحو العاملين، وفي تفكير العاملين نحو الإدارة، وفي تفكير العاملين نحو بعضهم البعض حيث لحظ أن العاملين لم يحاولوا إطلاقا رفع كفايتهم لعدم وجود دافع يحفزهم على زيادة الجهد، وأن أجر الفرد في المؤسسة يحدد حسب وظيفته وأقدميته وليس حسب قدراته مما أدى إلى هبوط مستوى أداء الفرد. وجهل الإدارة بمقدار الوقت اللازم لإنجاز العمل مما يؤدي إلى زيادة الفاقد في العمل. وجهل رجال الإدارة بالنظم الواجب إتباعها لتنظيم العلاقة بين العمل والعاملين، والطرق الواجب استخدامها للحد من التلاعب وضياع الوقت.فقد لاحظ تايلور هروب العمال من العمل أو تظاهرهم بالعمل دون أن يكون هناك إنتاج حقيقي، وذلك نتيجة الطبيعة البشرية المتهمة بالكسل والبطء في العمل إذا لم تكن هناك مصلحة شخصية. إضافة التطبيق العلمي للعمل من خلال عمال مدربين بطريقة علمية، مع احترام عدالة ومبادئ التنظيم الإداري من طرف هيئة الإدارة والعاملين (Herbert &. Ray, 1981: 62).

- تقسيم الواجبات والمسؤوليات، فتختص الإدارة بمهمة التخطيط ويترك للعمال مهمة التنفيذ أي التخصص وفصل السلطات.ويري ضرورة الدراسة الحقيقية المنظمة للعمل في كل مرحلة من مراحله، سواء كان هذا العمل بسيطا أو معقدا آليا أو حركيا...أي تحليل العمل إلى حركاته وعملياته الأولية، ثم استبعاد الحركات الزائدة، وتقدير الزمن اللازم لكل حركة من الحركات تقديرا دقيقا، ثم التأليف بين الحركات الأولية الضرورية في مجموعات تكون أسس للإسراع في الأداء، وهي الطريقة التي يمكن أن يتبعها كل عامل في أداء عمله. وعليه ساهمت النظرية العلمية في تطوير عملية التنظيم، بوضع طرق محددة على أسس علمية لكل وظيفة من الوظائف واختيار وتدريب العمال بطريقة علمية حتى يؤدي كل عامل أعلى مستوى من العمل وبعد الاختيار يأتي العمل المحدد والمخصص لكل عامل من خلال تقسيم العمل بين العمال والإدارة بحيث تسند للإدارة مهام التخطيط والتنظيم والرقابة، ويتولى العمال مهام التنفيذ، إضافة إلى استخدام طرق دراسة الوقت والحركة لتحديد أحسن طريقة لأداء العمل واستخدام الحوافز لإغراء العمال على تأدية العمل بالطريقة والسرعة المطلوبة، وتهدف الإدارة العلمية إلى زيادة الإنتاج ومن ثم تحقيق أهداف كل من أصحاب الأعمال والعمال.فعن طريق الإنتاج يستطيع أصحاب الأعمال تحقيق أرباح كبيرة، كما يستطيعون دفع أجور أعلى نتيجة لزيادة الكفاءة الإنتاجية، ومن ناحية أخرى فان المجتمع سوف يستفيد من تطبيق أسس ومبادئ حركة الإدارة العلمية التي تنعكس عليه في شكل سلع وخدمات بأسعار مناسبة نظرا لانخفاض تكاليف الإنتاج، ومن ثم تحقيق رفاهية المجتمع (المنيف، 1980).

المبادئ الأساسية التي تقوم عليها الإدارة العلمية:

- تحديد الخطوات الأساسية التي يتكون منها العمل، ثم اختيار أفضل طريقة لأداء هذا العمل في اقصر وقت ممكن، وذلك باستخدام الطريقة العلمية لكي تحل محل الطريقة التقليدية التي تقوم على أساس التقدير والحكم الشخصي.

- اختيار العاملين وتدريبهم على استخدام الطريقة العلمية لا نجاز الأعمال، وتنمية التعاون بينهم بدلا من تشجيع الجهود الفردية لهم، وزيادة الحوافز في مقابل زيادة الإنتاج.

- تقسيم العمل بين الإدارة والعمال بحيث يقوم كل منهم بالواجبات الخاصة به، ومن ثم يمكن عن طرق التخصص والتفرقة بين العمل الإداري والعمل التنفيذي زيادة الكفاءة الإنتاجية.

- الاعتراف بان وظيفة الإدارة هي التخطيط للعمل، وذلك بدلا من أن يترك للعمال حرية اختيار الطريقة التي ينجزون بها الأعمال، مما يؤدي إلى تضارب الطرق المختلفة وعدم التنسيق بينها. وبذلك يكون الهدف من الإدارة هو تحقيق التنسيق بين الجهود الجماعية.

- مبدأ تقسيم العمل، وهو يقوم على أساس التخصص، وبه تتحقق زيادة الكفاءة الإنتاجية نظرا لإتقان العامل لعمله وانجازه في وقت اقل.

- مبدأ السلطة والمسؤولية،ويرى "هنري فايول" أن هناك علاقة وثيقة بين السلطة والمسؤولية. فإذا ما أصبح الشخص ملتزما بأداء عمل معين صار مسؤولا عنه، ولكن هذه المسؤولية تتطلب أن يتمتع بقدر مساو لها من السلطة، وهي حقه في اتخاذ القرارات.

- مبدأ النظام، أي احترام قواعد العمل وطاعة الرئيس فيما يصدره من أوامر وتعليمات، ومن ثم ضرورة قيام الشخص بما يسنده إليه من أعمال وإلا تعرض للعقوبات في حالة مخالفتها. ويستلزم النظام وجود قيادة صالحة وعادلة.

- مبدأ وحدة القيادة، ويقضي هذا المبدأ إلا يتلقى المرؤوس الأوامر والتعليمات إلا من رئيس واحد، ذلك لان تعدد الرؤساء المباشرين للشخص الواحد سوف يؤدي إلى إرباك العمل وتضارب الأهداف والتعليمات.

- مبدأ وحدة التوجيه، وهو يشير إلى أن كل مجموعة من الأنشطة المتشابهة التي تسعى كل منها إلى هدف محدد يجب أن تكون إشراف شخص واحد، وهذا المبدأ يرتبط أساسا بتحقيق الانسجام والتنسيق بين أنشطة أو وظائف المنظمة وهو بذلك يتعلق بالمنظمة أكثر مما يتعلق بالمرؤوسين.

- مبدأ تغليب المصلحة العامة على المصلحة الخاصة، وإذا ما روعي هذا المبدأ عند تقرير الأمور سوف تتحقق من خلاله المصالح الفردية. ولكن إذا حدث تعارض بين المصلحة العامة والمصلحة الخاصة للأفراد فإن دور الإدارة في هذه الحالة هو التوفيق بين المصلحتين على أن تكون السيادة للمصلحة العامة في نهاية الأمر.

- مبدأ الكفاءة، وهو يقتضي بضرورة ضمان الأجر العادل لجميع العاملين بما يعوضهم عن جهودهم المبذولة في العمل.

- مبدأ العدالة، أي مراعاة الإنصاف في معاملة العاملين من ناحية الأجور وتحقيق المساواة في العلاقات بينهم لإثارة حماسهم ورغبتهم في العمل ولتنمية ولائهم للمنظمة.

- مبدأ المركزية واللامركزية، فالمركزية تقتضي تركيز سلطة اتخاذ القرارات في يد فئة قليلة من رجال الإدارة العليا بينما تعني اللامركزية توزيع السلطة بين عدد أكبر من المديرين. ويقضي هذا المبدأ بضرورة مراعاة ظروف كل حالة لتحديد درجة المركزية أو اللامركزية الواجب إتباعها.

- مبدأ تدرج السلطة، ويأتي هذا المبدأ نتيجة لأن المدير لديه إمكانية وطاقات محدودة تتطلب منه ضرورة الاستعانة بأفراد آخرين مما يدفعه إلى تفويض بعض سلطاته لهم. وتؤدي عمليات التفويض هذه إلى تكوين مستويات إدارة تتدرج فوق بعضها يتمتع كل منها بقدر معين من السلطة يتناقض كلما اتجهنا إلى أسفل.

- مبدأ الترتيب، وهو وضع الأشياء والأشخاص في الأماكن المناسبة لها، مثل وضع العدد والآلات في الأماكن المحددة لها والمحافظة عليها. وكذلك وضع الشخص المناسب في المكان المناسب مما يضمن استخدام الموارد البشرية الاستخدام الأمثل.

- مبدأ الاستقرار، وهو يقضي بتحديد درجة من الاستقرار للعاملين في عملهم حتى لا تحدث حالات متعددة لترك العمل مما يكلف المنظمة تكاليف لا ضرورة لها، فضلا عن إيجاد حالة من الاضطراب النفسي لبقية العاملين وفتور ولائهم للمنظمة.

- مبدأ المبادأة، وهو يعني توفير الفرص للعاملين لإظهار كفاءاتهم في العمل والتعبير عن أفكارهم وأرائهم، والترقي إلى المناصب العليا

- كما يجب أن يتسم المديرون في المستويات العليا بالمبادأة حيث تعتبر من أهم عوامل التجديد والابتكار لضمان بقاء المنظمة واستمرارها.

- مبدأ روح الفريق، وهو يعني تنمية التعاون بين العاملين من ناحية، وبينهم وبين الإدارة من ناحية أخرى (الطويل، 1999).

الصفات الإدارية التي يجب أن يتمتع بها المدير وفق الإدارة العلمية:

- الأمانة ومنها العدالة والخوف من الله والإخلاص في العمل.

- القوة وهي القدرة على القيام بالعمل ويتفرع منها:

- صفات بدنية تتمثل في الصحة، والنشاط والحيوية.

- صفات عقلية كالقدرة على الفهم والتعلم وحسن التصرف، والتفكير السليم.

- صفات أخلاقية تتمثل في تقبل المسؤولية، وحسن التعامل مع الآخرين.

- الثقافة العامة، أي الإلمام بالموضوعات العامة ذات العلاقة بالمنظمة والعمل.

- المعرفة التخصصية أو المعرفة الفنية وهي ما تتصل بأداء العمل بشكل مباشر.

- الخبرة والتجربة، وهي يكتسبها المدير في مزاولة العمل الإداري (الطويل، 1999).

سلبيات نظرية الإدارة العلمية: تعرضت حركة الإدارة العلمية إلى جملة من الانتقادات من خلال نظرتها للإنسان على أنه مجرد آلة تعمل بصورة منتظمة ودقيقة ومحددة، مع إعطائهم حوافز قليلة مقابل أرباح إنتاج كبيرة، بل أكثر من ذلك فهو عبارة عن حيوان عامل كما يقول تايلور نفسه إن إحدى المتطلبات الأولية التي يحتاجها رجل يستطيع حمل قطعة حديد كعمل عادي منظم أن يكون غبيا وباردا وأن يماثل الثور في تكوينه العقلي أكثر من شيء آخر .كما أهملت الإدارة العلمية أهمية إشراك العمال في التخطيط وأهمية وجود النقابات العمالية لأنها ركزت على كيفية التخطيط العلمي لاستغلال العمال دون مراعاة حقوقهم في العمل.                                

مدخل العملية الإدارية (هنري فايول): في الوقت الذي كان فيه تايلور ينادي بالإدارة العلمية في أمريكا كان هنري فايول ينادي بمبادئ الإدارة العلمية في فرنسا، فظهرت أفكاره بشكل جلي في كتابه الشهير الإدارة العمومية والصناعية. ويري فايول أن النشاط الإداري مهم لأنه يتعلق بالتنبؤ والتنظيم والتنسيق وإصدار الأوامر والرضا والسرور للعاملين ويكون بمثابة تشجيع لهم على العمل المنتج، كما أن الوظائف الإدارية نشاط مميز عن النشاطات الأخرى وقد ركز فايول في هذا المدخل على تقسيم العمل والفعالية التنظيمية من خلال خلق هيكل إداري تنظيمي متناسق ومنتظم ويفترض أنه يمكن السيطرة على السلوك الإنساني من خلال العملية الإدارية والقواعد والأوامر، وعليه أولت هذه النظرية اهتماما بالغا لمتغير الإدارة والهيكل الإداري نظرا للدور الذي يلعبه في تنمية قدرات ومهارات العاملين في المنطقة (عباس، 2004).

وضع فايول (14) مبدأ سماه مبادئ التنظيم، واعتقد أن هذه المبادئ صالحة ويمكن تعميم تطبيقها على جميع المواقف الإدارية وهي:

- مبدأ تقسيم العمل ويقصد به مبدأ التخصص وتفتيت العملية الإدارية إلى جزيئات يؤدي إلى سهولة تكوين وتدريب الأفراد وتعلمهم للدور المنوط بهم بسرعة وبكفاءة عالية.

- مبدأ المسؤولية والسلطة وهي ممارسة حق يخول لصاحبه إصدار الأوامر.

- مبدأ النظام والضبط ونعني به إطاعة الأوامر وتنفيذه.

- مبدأ وحدة الأمر يجب أن يكون للمنظمة مدير لإداري واحد يلقي تعليماته للموظفين.

- مبدأ وحدة الهدف والتوجيه ويعني به وجود رئيس واحد وخطة واحدة لتحقيق هدف واحد.

- مبدأ خضوع المصلحة الفردية للمصلحة الفردية أي تغليب المصلحة العامة في جميع الأحوال.

- مبدأ عدالة العوائد أي مكافأة الأفراد نظير ما بذلوه من جهد وذلك لرفع الإنتاجية.

- مبدأ المركزية ويعنيانها تركز السلطات في المستويات العليا وهي الكفيلة بإصدار التعليمات. 

- مبدأ تدرج السلطة وهي التسلسل الرئاسي للسلطة من أعلى المراكز إلى أدناها.

- مبدأ الترتيب ويقصد به ترتيب الأشياء والأفراد، كل شيء في مكانه وكل فرد له دوره ومكانه.

- مبدأ المساواة بين العاملين بالقدر الذي يضمن الولاء والإخلاص للعمل والمنظمة.

- مبدأ استقرار العمالة وهي المحافظة على العاملين وذلك بتوفير الظروف الملائمة للعمل.

- مبدأ المبادرة وتشجيعهم على التقديم والتفكير والاقتراحات التي تطور العمل.

- مبدأ روح التعاون والاتحاد لابد للرئيس والمرؤوسين من التعاون والعمل على تنمية روح الفريق (الطويل، 1999).

ويري فايول انه بدون مبادئ يعيش المرء في الفوضى. كما ركز فايول على ضرورة توفر عامل الخبرة والكفاءة الفنية في المستويات والوظائف الإدارية والمراكز من خلال إعداد الأفراد إعدادا جيدا وتكوينهم وتدريبهم على اكتساب مهارات جديدة بما يتوافق مع الوظائف التي يشغلون بها من جهة، وبما يتوافق وقدراتهم وخبراتهم من جهة أخرى. كما دعم السياسات الرامية إلى التنمية والتطوير واكتساب المهارات الفنية الجديدة، لرفع الإنتاج. وقد حدد فايول وظائف الإدارة في:

- التخطيط: ويقصد به النظر إلى المستقبل، وتتضمن عملية التخطيط عنصرين هما التنبؤ ووضع الخطة التي يجب أن تتصف بالمرونة، والدقة مع مراعاة الخبرة والمهارة.

 -التنظيم: وهو إمداد المؤسسة بكل شيء يساعدها على تأدية وظيفتها بصورة سهلة.

 -القيادة والتحكم: وهي قيادة المدير للمرؤوسين في نطاق الوحدة وتحفيز جهود موظفيه نحو العمل.

 -التنسيق: ويعني به تحقيق الانسجام بين كافة الأقسام الأساسية والفرعية ورفع الروح المعنوية.

-الرقابة: هي الكشف عما إذا كان كل شيء يسير وفقا للخطة الموضوعة.

سلبيات نظرية العملية الإدارية: جاءت من أجل خدمة الرأسمالية.

نظرية العلاقات الإنسانية (جورج التون مايو- ماري باركر فوليت): ركزت هذه النظرية على أهمية العلاقات الإنسانية في العمل، كرضا العاملين وسعادتهم والاستماع الجيد لملاحظاتهم عن العمل وعن أوضاعهم الشخصية، وهذه النظرية تؤمن بأن السلطة في المؤسسة ليست موروثة في القائد وإنما نظرية يكتسبها من أتباعه من خلال إدراكهم للمؤهلات التي يمتلكها، ومن ضمن مسؤوليات المدير، يتعرف ويفهم ويحلل حاجات المدرسين والتلاميذ وليقدر أهمية التوفيق بين حاجات حاجاتهم وحاجات المدرسة (مساد، 2005).

ولا يقصد أصحاب هذه النظرية أن ينخرط الإداري في علاقات شخصية مباشرة مع العاملين بحيث لا تكون هناك مسافات تفصل بين الإداري والمرؤوسين، وإنما مراعاة الأبعاد النفسية والاجتماعية التي تجعل العاملين يؤدون دورهم بدون اللجوء للمراوغة ومقاومة السلطة.فالمرؤوسين الذين لا يكون أمامهم صعوبات في العمل، تقل لديهم الأخطاء التي يرتكبونها، وتزداد وجوه التكامل بين عملهم وأعمال الفريق، ويحافظون على التعاون مع الأقران دعما لاستمرارية المؤسسة ونجاحها، وهذا يتم ضمان المحافظة على الأوضاع القائمة التي يرتاح لها الجميع (مساد، 2005).                                                       

1 - إلتون مايو (1949/1880): انطلقت أفكاره من تجاربه في مصانع هاوتورنفي شركة ويسترن إليكتريك الأمريكية والتي تعتبر بمثابة نقطة تحول في الفكر الإداري، واستدعي بغية دراسة مشكلة تدني مستوى الإنتاجية وقد قام مايو بدراسة الظروف الفيزيقية للعمل بإجراء تجارب على العاملين في الشركة وتوصل إلى حقائق تقر بأهمية العلاقات الإنسانية والحوافز المعنوية والتفاعلات غير الرسمية في المؤسسة، وتأثير جو الصداقة الحرية والشعور النفسي الجيد في رفع الأداء والإنتاجية.

كما رأى أن من الأسباب التي تؤدي إلى ارتفاع الأداء التغير في الموقف الاجتماعي للعمال والتغير في مستوى الرضا النفسي العمالي للعمل، وأنماط التداخل، وأنه يمكن التخلص من المظاهر السلبية للعلاقات الإنتاجية الرأسمالية من خلال تنظيم رشيد للإدارة يهتم بالجوانب السيكولوجية لعمل الأفراد.      

وقد اكتشف مايو أن كمية العمل التي يؤديها العامل تتحدد وفقا لطاقته الاجتماعية وأن المكافآت والحوافز غير الاقتصادية تلعب دورا هاما في تحفيز الأفراد وأن التخصص الدقيق ليس هو الكفاءة وإن زيادة التخصص يؤثر على عمل الإنسان بحيث يصبح محدودا وروتينيا ويمضي العامل ساعات طويلة في نفس العمل الأمر الذي يؤدي إلى الملل وبالتالي ينعكس ذلك على الإنتاجية، كما يؤدي التخصص إلى الانعزالية بحيث يصبح العمل فرديا ويقلل من قدرة الإنسان على إدراك المشاكل التي تقع خارج تخصصه وبالتالي تقل كفاءته مما يؤدي إلى انخفاض الأداء والإنتاجية (مساد، 2005).

وتتلخص أفكاره في إبراز تأثير الجماعات غير الرسمية على العمل وإشباع الحاجات غير الاقتصادية وإظهار الاهتمام بالعاملين وحمايتهم من المشرفين ومقاومتهم الضبط التنظيمي، وتشجيع الجماعات الاجتماعية في العمل وتوفير القيادة الديمقراطية...إلخ.

والتنظيم هو عبارة عن تلك العلاقات التي تنشأ بين مجموعة من الأفراد وليس وجود لعدد من الأفراد منعزلين عن بعضهم .وأن السلوك التنظيمي يتحقق وفقا لسلوك أفراد التنظيم، الذين يتأثرون بدورهم لضغوط اجتماعية مستمدة من العرف والتقاليد، التي تؤمن بها الجماعة وتفرضها على أعضائها.

والقيادة الإدارية تلعب دورا هاما في التأثير على تكوين الجماعات وتعديل تقاليدها بما يتناسب وأهداف التنظيم (تحقيق التعاون بين التنظيمين الرسمي وغير الرسمي)، وإدماج التنظيم الرسمي وغير الرسمي وذلك بإشراك العمال في جميع المستويات في عملية الإدارة، وأن الاتصالات بين أجزاء التنظيم ليست مقتصرة على شبكة الاتصالات الرسمية وإنما هناك شبكة اتصالات غير رسمية قد تكون أكثر فعالية في التأثير على سلوك العاملين (مساد، 2005).

وعليه ركز مايو على العوامل تساعد الإدارة على رفع الإنتاجية كتحديد فترات الراحة، ومشاركة العمال في اتخاذ القرار بغية شعور الجماعة بالمسؤولية لأن القرار منهم وإليهم واختيار فترات الراحة بأنفسهم ولذا ارتفعت معنوياتهم وزاد الأداء.

سلبيات نظرية العلاقات الإنسانية: ما يعاب على مدرسة العلاقات الإنسانية أنها حاولت أن تتوصل إلى أحسن طريقة لأداء الأعمال من خلال الاهتمام بدراسة الجانب الإنساني في العمل القائم على إشباع الحاجات النفسية والاجتماعية للأفراد، وهذا ما أدى بها إلى الوقوع في خطأ إهمال الظروف الأخرى المحيطة بالمؤسسة من الداخل والخارج. ومن هذا المنطلق تعرض التون مايو ومدرسته إلى كثير من الانتقادات منها المغالاة الكبيرة في تقدير أهمية العوامل النفسية والاجتماعية والروح المعنوية وخلق الجو الاجتماعي في المؤسسة، إضافة إلى التركيز على التنظيم غير الرسمي وإهمال التنظيم الرسمي والصراع الذي يعتبر عامل مهم في المؤسسة، هذا ما أدى إلى تقديم نظرة غير شاملة عن التنظيم من خلال الاهتمام بالعوامل النفسية والاجتماعية وتقزيم باقي العوامل الأخرى (مساد، 2005).       

2- ماري باركر فوليت (1868-1933): يرجع العديد من علماء الإدارة الفضل في تأسيس حركة العلاقات الإنسانية إلى ماري بارك فوليتالتي ترى أن الإدارة هي عملية اجتماعية، وأن التنظيم يعتبر نظاما اجتماعيا يؤسس على احتياجات كل من الفرد والمجموعة من جهة والمشكلات التي تواجه العلاقات الإنسانية من جهة أخرى. وتتلخص أفكارها في:

-قانون التعارض والتكامل، التعارض بين المصلحة الشخصية والمصلحة العامة أو التعارض بين مصالح العمال ومصلحة صاحب العمل هو أمر طبيعي، وسبب هذا التعارض ناتج عن محاولة كل شخص السيطرة على الآخر سواء بالإقناع أو بالإكراه، وفي أي موقف تعارض يحاول كل طرف أن ينجح على آخر، إلا أنه يمكن الاستفادة من التعارض البناء بإيجاد حل وسط يسمي بالتكامل.

- قانون الموقف: ترى فوليت انه لإتمام الأعمال يجب دراسة الموقف، وبذلك يصبح الأمر مستمد من الموقف وليس الرئيس.         

- الخلط بين القوة والسلطة: رجال الإدارة يخلطون بين القوة والسلطة على أنها شيء واحد بينما السلطة مستمدة من الوظيفة وأي تفويض للسلطة ليس تفويض قوة، ومنه فالإدارة ليست مسألة حاكم ومحكوم وإنما كل شخص له سلطة مستمدة من الوظيفة التي يشغلها.

- المسؤولية المجمعة: المسؤولية ليست شخصية وإنما مستمدة من الوظيفة وعلى هذا فإن وظيفة كل فرد ليست منفصلة عن وظيفة الآخر، والمسؤولية الفرد ليست منفصلة عن مسؤوليات الآخرين وإنما يجب النظر إلى مدى مساهمتها في كل وظيفة في تحقيق الأهداف.

- التخطيط كنوع من التنسيق: إن الخطط والأوامر الواردة من أعلى لتنفيذها في المستوى الأدنى مآلها الفشل فمن الضروري أن يكون هناك تنسيق بين دور كل مستوى أثناء وقبل وضع الخطة.

- مهنة الإدارة تحت التكوين: أن المؤسسة هي نظام اجتماعي تلعب فيه المشاعر والعواطف وقيم الجماعة والحاجات الاجتماعية دورا هاما في زيادة الفعالية التنظيمية وتحقيق الكفاية الإنتاجية، كما أن المتغيرات التنظيمية لا يجب النظر إليها في ضوء القواعد الرسمية فقط وإنما في ضوء التفاعلات الاجتماعية، فتحقيق العدلة التنظيمية يرتبط لا محالة بطبيعة العلاقات السائدة على مستوى الجماعة والمنظمة على حد السواء (مساد، 2005).

النظريات الحديثة للإدارة: لقد حاول العديد من دارسي الإدارة التربوية والتعليمية والمدرسية تحليل الإدارة ووضع نظريات علمية، وكان لهذه المحاولات أثر في تحقيق نوع من التقدم، ومن هذه النظريات:

- نظرية الإدارة كعملية اجتماعية: تقوم هذه النظرية على أن المدرسة مؤسسة اجتماعية يعدها المجتمع وتساهم في عملية التغيير الاجتماعي، كما أن مدير المدرسة أو المعلم لا يتحدد إلا من خلال علاقة كل منهما بالآخر وهذا يتطلب تحليلا دقيقا علميا، اجتماعيا ونفسيا، انطلاقا من طبيعة الشخصية التي تقوم بهذا الدور.

ويمكن توضيح النماذج التالية لهذه النظرية كما يلي:

أ. نموذج جيتزلز(GETZELS): نظر إلى الإدارة على أنها تسلسل هرمي للعلاقات بين  الرؤساء والمرؤوسين في نظام اجتماعي من أجل تحقيق أهداف هذا المنظمة، و أن النظام الاجتماعي للمدرسة يتكون من جانبين يؤثر كل منهما على الآخر فالجانب الأول هو الدور الذي تقوم به المؤسسة، أو المهام المترابطة والآداءات والسلوكات التي يقوم بها الأفراد نحو تحقيق أهداف وغايات النظام (البعد التنظيمي والمعياري)، والجانب الثاني يتعلق بالأفراد العاملين في المؤسسة وشخصياتهم واحتياجاتهم والنشاطات التي يقومون بها وطرق تمايز آداءائتهم وهذا ما يمثل (البعد الشخصي). والعلاقة بين مدير والمعلم يجب أن ينظر إليها من جانب المدير من خلال حاجاته الشخصية والأهداف، فإذا التقت النظرات استطاع كل واحد منهما أن يفهم الآخر وأن يعملا بروح متعاونة بناءة، أما اذا اختلفت تكون العلاقة بينهما على غير ما يرام. ويتحدد دور كل منهم من خلال ما يسمى بتوقعات الدور وهي تمثل الواجبات والمسؤوليات التي تحدد مسبقا، ويلتزم بها كل من يشغل هذا الدور، وكل دور يستمد مكوناته من الأدوار الأخرى داخل النظام فالأدوار تكاملية،كما أن تحديد مسؤوليات كل وظيفة في النظام التربوي لابد أن ينظر إليها من خلال البعدين النظام الاجتماعي (البعد التنظيمي والبعد الشخصي) (فؤاد الشيخ سالم وآخرون، 1998).                                                                                         

ب. نموذج جوبا:يرى جوبا(GUBA)، رجل الإدارة يمارس قوة ديناميكية يخولها له مصدران هما المركز الذي يشغله في ارتباطه بالدور الذي يمارس، والمكانة الشخصية التي يتمتع بها، وهذه السلطة يمكن أن ينظرإليها على أنها رسمية،لأنها مفوضة إليه من السلطات الأعلى. والقوة المتعلقة بالمكانة الشخصية وما يصاحبه من قدرة على التأثير، فإنه قوة غير رسمية ولا يمكن تفويضها وكل رجال الإدارة بلا استثناء يحظون بالقوة الرسمية المخولة لهم، لكن ليس جميعهم يحظون بقوة التأثير الشخصية، ورجل الإدارة الذي يتمتع بالسلطة دون قوة التأثير يكون في الواقع  قد فقد نصف قوته الإدارية، وينبغي على رجل الإدارة أن يتمتع بالسلطة وقوة التأثير معا وهما المصدران الأساسيان للقوة بالنسبة لرجل الإدارة (المعايطة، 2007).

ج- نظرية تالكوتبارسونز: ان جميع المنظمات الاجتماعية لابد لها أن تحقق أربعة أغراض تساعدها على حل المشكلات التي يمكن أن تعترضها، هما التكيف وتحقيق الأهداف، التكامل والكمون،وعلى التنظيم بوصفه نسقا اجتماعيا أن يواجه هذه المتطلبات إذا ما أراد البقاء.فمطلب المواءمة في التنظيم هو تكييف النظام الاجتماعي للمطالب الحقيقية للبيئة الخارجية. أما مطلب تحقيق الأهداف فهو حشد الموارد التنظيمية وتجنيدها من أجل تحقيق أهداف التنظيم. أما مطلب التكامل فيشير إلى إرساء وتنظيم مجموعة من العلاقات بين أعضاء المنظمة بحيث تكفل التنسيق بينهم وتوحدهم.

ومطلب الكمون يشير إلى مدى ملائمة الظروف السائدة في الأنساق الفرعية مع الظروف السائدة في النسق الأكبر أي محاولة التنظيم الحفاظ على استمرار حوافزه وإطاره الثقافي. ونجاح تحقيق الأهداف يتوقف على مدى ملائمة الوسائل للغايات. وميز بارسونز بين ثلاث مستويات في التركيب الهرمي للمنظمات وهي:

المستوى الفني: هو مجموعة الأنشطة والأعمال الفنية كالمعلمين في المدارس والموجهين في الوزارة.

المستوى الإداري: هو ذلك النسق الذي يقوم بالعمليات كالتخطيط والرقابة والتوجيه، أي النسق الذي يقوم بالوساطة بين مختلف أقسام الأجهزة الإدارية.

المستوى النظامي: هو ما يهتم بالنظام الاجتماعي الخارجي. والعلاقة بين هذه المستويات ليست بالضرورة علاقة تسلطية وإنما هي علاقة متبادلة ومتداخلة باستمرار، غير أنه هناك انفصالا واضحا في التسلسل الهرمي للسلطة والمسؤوليات (المعايطة، 2007).

- نظرية الإدارة كعملية اتخاذ القرار(هربرت سيمون): تعتبر عملية اتخاذ القرار هي حجر الزاوية في إدارة أي مؤسسة تعليمية، بحيث أن نوع القرار المتخذ يتأثر بصورة كبيرة بعوامل منها الأساس الذي يقوم عليه القرار الجيد، والوسط المحيط باتخاذ القرار، والنواحي السيكولوجية لمتخذ القرار وتوقيت القرار وهدفه والطريقة التي يتم بها توصيل القرار واشتراك المعنيين بالقرار أو من يشمله، وتصل عملية اتخاذ القرار إلى قمتها بتغليب أحد الاحتمالات واختياره على أنه أنسب الاحتمالات من حيث النتائج والكفاية، حيث تبدأ عملية اتخاذ القار بمرحلة التنفيذ بتسخير كامل الإمكانيات والوسائل المادية والبشرية مع وضع الضمانات اللازمة لاستمرار البرنامج أو القرار وضمان التنسيق والاتصال.

ثم تأتي مرحلة التقييم من حيث تقييم القرار المتخذ على المدى القصير والبعيد وبالدروس المستفادة. وعملية اتخاذ القرار الرشيد تكمن في تصور رجل الإدارة لنفسه كضابط لعملية اتخاذ القرار لا كصانع للقرارات في المؤسسة التعليمية، وبذلك تكون قراراته أكثر فعالية، وكلما زادت الآراء بإشراك الجماعة في اتخاذ القرار كلما كان القرار أقرب إلى الصواب، وكانت الجماعة أقدر على فهم مغزاه وهدفه وأكثر تأكيدا له وتحمسا لتنفيذه (مساد، 2005).

- نظرية الإدارة كوظائف ومكونات: يعتبر سيرز(searrs) (1950) من أوائل الذين قسموا العملية الإدارية إلى وظائف أساسية هي: التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والتنسيق، والرقابة. والأساس الذي تقوم عليه نظرية سيرز هو أن طبيعة الإدارة مستمدة من طبيعة الوظائف والفعاليات التي تقوم بها.

وعند تحليل الوظائف يمكن الكشف عن طبيعة العمل الإداري في الميادين المختلفة، ففي عملية التخطيط يحتاج الإداري إلى وضع التصورات لما يحتاج القيام به ودراسة الظروف استعدادا لاتخاذ قرارات ناجحة وعملية، تأخذ بعين الاعتبار طبيعة الأهداف والإمكانيات المتوفرة لتحقيقها، والعقبات التي تعترض التقدم نحو الأهداف وموقف العاملين منها.        

كما أن التنظيم يحتاج إلى وضع القوانين والأنظمة والتعليمات على صورة ترتيبات في الموارد البشرية والمادية، بما يسهل عمليات تنفيذ الأهداف المرجوة. أما في عملية التوجيه فالإداري ينشط إجراءات التنفيذ بالتوفيق بين السلطة وطبيعة العمل.

وفي عملية التنسيق يحتاج الإداري إلى جعل عناصر التنظيم وعملياته تسير بشكل متكامل لازدواجية فيه ولا تناقض بحيث توجه الجهود بشكل رشيد نحو الأهداف المرسومة في نطاق الإمكانيات المتوفرة، وفي حدود ما تسمح به القوى الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والثقافية في بيئة التنظيم، أما الرقابة فهي متابعة مباشرة أو غير مباشرة للمؤسسة لتقييم نظام عملها، ومدى جدواه على ضوء الأهداف المنتظرة منها (مساد، 2005).

- نظرية الأبعاد الثلاثة لهالبين (Halpin) ظهرت هذه النظرية من خلال البرنامج التعاوني في الإدارة التعليمية بالو. م.أ، تحاول تفسير الظاهرة الإدارية على أساس تصنيفي منتظم من خلال فهم مهارات الأداء المطلوبة التي يقوم بها رجل الإدارة أي ما يعرف بمحتوى الوظيفة، ومعرفة طبيعة الشخص الذي يقوم بأداء هذه المهارات الإدارية ومعرفة الوسط الاجتماعي الذي يمكن أن تمارس في هذه المهارات. وتتشكل هذه النظرية من ثلاثة عوامل هي:      

أ- الوظيفة: هناك ثلاثة عوامل تحدد الوظيفة هي المحتوى والعملية والتتابع الزمني، فمن حيث محتوى الوظيفة في الإدارة التعليمية هناك ثلاثة جوانب تقوم عليها هي:

 - تحسين الفرص التعليمية.

 -توفير وتطوير الأموال والتسهيلات الضرورية.

 -الحفاظ على وجود علاقة فعالة مع المجتمع.

ولهذه الجوانب معايير هما الضرورة والكفاءة.

أما فيما يتعلق بعملية الوظيفة وعلاقتها بعمل رجل الإدارة فتقدم لنا الأبعاد التالية:

-تعمل المشكلة ودراسة جوانبها.

- فهم مدى ارتباط المشكلة بالمجتمع وأفراد.

- اتخاذ القرارات

- تنفيذ ومراجعة القرارات.

وهذه الأبعاد تحدث وفق ترتيب زمني معين يمكن تصنيفه إلى ماضي وحاضر مستمر ومستقبل.

ب- رجل الإدارة: طاقة رجل الإدارة ويقصد بها طاقته الجسمية والعقلية والعاطفية

- سلوكه من حيث دراسته للمشكلة وما يرتبط بها من جميع البيانات والاعتبارات والتنبؤ والمراجعة

- التتابع الزمني بنفس الطريقة السابقة.

ج- الجو الاجتماعي: يقصد به العوامل والضغوط الاجتماعية التي تحدد الوظيفة وتؤثر على تفكير رجل الإدارة وسلوكه، ولهذا البعد نفس الجوانب الثلاثة للبعد الأول أي المحتوى والعملية والتتابع الزمني.

فبالنسبة للمحتوى فيتركب الجو الاجتماعي من الإمكانات والطاقات المادية والتكنولوجية والبشرية وكذلك الأنظمة الاجتماعية وأساليب التفكير والعادات والمعتقدات والقيم الاجتماعية.

أما من حيث العملية فهي تتضمن الاستمرار والثبات والحداثة والاختلاف والتقرير والائتلاف والضغوط والتوتر وبالنسبة للتتابع الزمني فهناك تقاليد الماضي البعيد والماضي القريب والحاضر والمستقبل القريب والمستقبل البعيد.

والإدارة تتضمن (4) مكونات كحد أدنى وهي:

أ- العمل: وهو كيان التنظيم الإداري.

ب- المنظمة الرسمية: وتتميز بتوصيف الوظائف وتحديدها وتفويض السلطات والمسؤوليات وإقامة نوع من التنظيم الهرمي للسلطة.

ج- مجموعة الأفراد العاملين: وهم الأفراد المنوط بهم العمل في المنظمة.

د- القائد: وهو المنوط إليه توجيه المنظمة من أجل تحقيق أهدافها (عريفج، 2001).

- نظرية المنظمات: تعتبر نظرية التنظيم محاولة لمساعدة الإداري ليحلل مشاكل المنظمة من خلال إرشاده في خطته وقدراته الإدارية، كما تساعده ليكون أكثر حساسية لفهم المجموعات الرسمية وغير الرسمية التي لها علاقة بها، فهي تفترض أن النظم الاجتماعية منظومات هرمية يحقق إداريوها أهدافا متفق عليها من خلال وسائل وأساليب منطقية، فالنماذج الرسمية تعد في المؤسسات نظما تتألف من مجموعة من الأجزاء المتفاعلة ضمن إطار من التكامل والتناغم، فالتنظيمات (الرسمية وغير الرسمية) تعتبر نظاما اجتماعيا كليا ومن خلال النظام تكون الإدارة عاملا يزيد أو ينقص من التعاون بين أعضاء المجموعات والمؤسسات أو المنظمة المدرسة (عريفج، 2001).     

- نظرية النظم (فون بير تلانفيVon Ber Talanffy): ترجع أسلوب تحليل النظم إلى ما بعد الحرب العالمية الثانية عندما استخدم الجيش الأمريكي ما عرف باسم بحوث العمليات ومنه انتقل إلى ميادين الأخرى، بيد أن الاهتمام به في التعليم والإدارة التربوية بدأ منذ العقد السادس للقرن العشرين، تقوم هذه النظرية على أساس أن أي تنظيم ما اجتماعي أو بيولوجي أو علمي يجب أن ينظر إليه من خلال مدخلاته وعملياته ومخرجاته، فالأنظمة التربوية تتألف من عوامل وعناصر متداخلة متصلة  مباشرة تشمل أفراد النظام، جماعته الرسمية وغير الرسمية، الاتجاهات السائدة فيه، ودافع النظام والعاملين فيه، طريقة بنائه الرسمي، التفاعلات التي تحدث بين تركيباته ومراكزها، والسلطة التي يشتمل عليها. فنظرية النظم تنظر للإدارة التعليمية على أنها شبكة من النظم الفرعية المترابطة كل منها يعمل على تنفيذ جزء من الواجب الكلي في تحويل المدخلات إلى مخرجات.   

والإدارة التعليمية عبارة عن نظام يترجم الموارد المتوفرة من أموال وأفراد إلى مخرجات مرتبطة بالأهداف التربوية للمجتمع، كما ساعدتها على تخطيط سياستها واتخاذ قراراته ووضع ميزانيتها وتوزيع مسؤولياتها تعلى الأفراد بالشكل الذي يحسن أداءهم ويطور خبراتهم من أجل تحقيق أهداف التعليم المرجوة (الطويل، 1999، وعريفج، 2001).

- نظرية القيادة: تعتبر القيادة من الأمور الهامة بالنسبة للمجتمع عامة والإدارة التعليمية والمدرسية بصفة خاصة، نظرا لعلاقتهما المباشرة بأولياء التلاميذ والمعلمين والتلاميذ، والقيادة علاقة عمل بين أعضاء المدرسة وهذه النظرية تقترب من أفكار نظرية العلاقات الإنسانية فيكونها ترتكز على بلوغ الهدف الطبيعي للإنسان (عريفج، 2001).

- نظرية الدور:إن لمعايير الجماعة وبناء للأدوار تأثير في سلوكيات الأفراد وفي طريقة تواصلهم والتفاعل الديناميكي بينهم، وعلى قيادتهم ومفهوم السلطة فيها والتي يمكن أن يكون لتباين توقعات أفراد النظام حولها أثر في وقوع نوع من الصراع داخل النظام الذي ينشط فيه الجماعة، لذا يجب أن تحظى باهتمام الإداريين وأن يطوروا إدراكا عميقا لها، حتى يكون لديهم القدرة على التعامل الفاعل معها، كي تسود المنظمات أجواء عمل صحية تتحقق عبرها أهداف النظام ككل (عريفج، 2001).           

- نظرية التبادل في تقرير القيادة: إن الفرد داخل المجموعة يفترض أن يفكر بالمردود الذي سيناله إذا ما اتخذ موقفا قياديا في مشكلة أو حالة ما ثم ينظر إلى ما سيكلفه ذلك من احتمال فقدان الجماعة له أو فشل الحل الذي قدمه، وبذل مزيد من الجهد والمسؤولية التي يتحملها...إلخ ثم يقارن المردود بالتكاليف لتبرير قيامه بالقيادة أم لا من خلال طرح الكلفة من المردود لمعرفة مدى إيجابيته أو سلبيته، حيث سيعتمد قراره على مستوى المقارنة الذي يساعده في تحديد خبراته الناجحة السابقة لتبرير قيامه بالقيادة (الطويل،1999).

- النظرية التبادلية: تري هذه النظرية وجود علاقة تبادلية بين القادة والمرؤوسين، وترجع أهمية النظرية التبادلية في القيادة إلى تشجيعها لزيادة الوعي بمعرفة حاجات الآخرين، وحرصها على التبادل العادل الذي يحدث بين القائد والمرؤوس. ولما كانت الظواهر الاجتماعية معقدة ولا يمكن تفسيرها بنموذج واحد، اتجهت الدراسات الحديثة التي تناولت القيادة إلى دمج كل النظريات السلوكية، والمعرفية، والاجتماعية في تفسير القيادة باعتبارها ظاهرة تصعب الإحاطة بها (الطويل، 1999).

- نظرية الرجل العظيم: تقوم هذه النظرية على افتراض أن الأحداث والنتائج العظيمة يقوم بها رجال عظماء، وأن القادة يولدون قادة ولديهم ميزات وخصائص يرغبون بها أتباعهم، وأن التغيرات التي تطرأ على الجماعة إنما تتم عن طريق شخص ما له قدرات غير عادية.

- نظرية السمات: يرى أنصار هذه النظرية أن الصفات القيادية تتمثل في المبادرة، والفعالية، والأمانة والإخلاص، والطموح والشهامة والذكاء، والاستقلال والتفاؤل وفي القدرة (مثل الذكاء، الاستعداد، القدرة على التحدث)، والإنجاز (مثل التقييم، المعرفة، القدرات الرياضية، المهارات،والمسؤولية (مثل الاعتماد على النفي، المبادأة، المثابرة)، و(المشاركة مثل النشاط، حسن العلاقات، التعاون)، والمركز الاجتماعي (مثل الحالة الاجتماعية، الاقتصادية، الشهرة) (الطويل، 1999).

- نظرية الحاجات: حاول ابراهام ماسلو تفسير الدافعية لدى الأفراد فهو يرى أن القوة الدافعة للناس للانضمام للمنظمات وبقائهم فيها وعملهم باتجاه أهدافها هي سلسلة من الحاجات، على شكل هرم قاعدته حاجات الفرد الطبيعية، فإذا ما أشبعت، بدأ يفكر بحاجة أخرى أعلى في السلم، وهكذا يستمر الاتجاه إلى أعلى.

وتصنف الحاجات حسب ترتيبها في الهرم في تدرج يبدأ في قاعدته بـ :

- الحاجات الفسيولوجية تتمثل في الحاجات الأساسية والضرورية لبقاء الإنسان كالطعام والماء والنوم والجنس والهواء...إلخ وبالتطبيق على المؤسسة فإن هذه الحاجات بالنسبة للعمال تتمثل في الأجور، الحوافز المادية، الاستراحة...إلخ.

- الحاجة للأمن والضمان الفسيولوجي والمالي ويقابلها في المؤسسة حاجات العمال إلى الأمان الوظيفي والحاجة للحصول على معاش... إلخ.

- الحاجة إلى الانتماء وهي الحاجات اللازمة لتحقيق التفاعل الاجتماعي كالحب، الانتماء الاجتماعي وتقبل الآخرين، وبالتطبيق على المؤسسات فإن هذا النوع من الحاجات يكمن في حاجة العمال للانتماء إلى الجماعات الرسمية وغير الرسمية والانتماء والولاء للمؤسسة وتكوين علاقات.

- الحاجة للاحترام والتقدير، هي الحاجات المتعلقة بالشعور بالكفاءة والجدارة والقوة والثقة بالنفس ويقابلها في المؤسسة توافر الفرص للفرد للقيم بأعمال هامة ومميزة وتحمل المسؤولية، والتقدير المعنوي والاعتراف بالكفاءة...إلخ.

- الحاجة إلى تحقيق الذات وهي قمة الحاجات في الهرم تتعلق بالحاجات الخاصة بنجاح الفرد في التعبير عن ذاته وإظهار وجوده ومواصلة تطوير شخصيته والقدرة على الإبداع والابتكار، وعليه فالدوافع الداخلية هي التي توجه سلوك الفرد، فالعامل يندفع في البداية نحو العمل لتلبية حاجاته الجسمية، وعندما تلبي هذه الحاجات تبرز حاجات عليا جديدة تنال نفس الأهمية وصولا إلى الحاجة لتحقيق الذات والاحترام والتي يعتبرها ماسلو أسمى الحاجات لأنها تتزايد قوة كلما أشبعت  (معوض، وعبد الحليم رزق، 2003).

- نظرية إدارة المصادر البشرية: تقوم هذه النظرية على أن البناء الداخلي للمنظمة مناخا يزيد من نمو الإنسان وحفزه لكي يحقق الحد الأعلى لفعاليتها، وإن إدراك الإداريين لقدرات المنظمة الإدارية سيجعلهم يزيدون من مساهمة المنتسبين في اتخاذ القرارات في جميع المستويات مع التأكيد على المعرفة والخبرة والقدرة على الخلق والإبداع لديهم. وتتطلب المساهمة البناءة مناخا يتصف بالثقة العالية والوضوح، والتركيز على مرونة العمل في المنظمة الإدارية أكثر من التركيز على التسلسل الهرمي، ويعود النفوذ واللامبالاة والأداء السيئ للعمل إلى عدم رضا العاملين عن وظائفهم (معوض، وعبد الحليم رزق، 2003).

- النظريات السلوكية: ركزت هذه النظرية اهتمامها على سلوك القائد من خلال تقييم مرؤوسيه لتحديد سلوكياته وكيفية تأثيره فيهم وفي أداء مهمته (معوض، وعبد الحليم رزق، 2003).

- النظرية الوظيفية: ترى هذه النظرية أن خصائص القيادة تتباين وفقا لكل وظيفة، ويكتسب القائد كافة الصلاحيات التي يمارسها على المرؤوسين دون الاعتماد على ثقافته أو قدرته على الإقناع، وإنما من طبيعة الوظيفة التي يشغلها، وقد ظهر نمطان من القيادة في إطار النظرية الوظيفية هما القيادة التي تستخدم الوظيفة لغرض السلطة الشخصية بأسلوب متشدد لتنفيذ المهام، والقيادة التي تفرض على العاملين بأسلوب علمي لدعم جهودهم وتنمية مهاراتهم (معوض، وعبد الحليم رزق، 2003).

- نظرية الموقف: ترى هذه النظرية على أن سمات القائد ترتبط مع المواقف القيادية، وأن نوعية القادة تختلف وفقا لاختلاف المواقف والظروف، وليس هناك أسلوب قيادي مثالي، وأن نجاح القائد لا يعود إلى أسباب خارجية وإنما يرجع إلى الربط بين السمات الشخصية والموقف.

- النظرية التفاعلية: جمعت هذه النظرية بين نظرية السمات ونظرية الموقف، وتستند إلى أن القيادة عملية تفاعل اجتماعي بين القائد ومرؤوسيه وتحقيق أهدافهم وحل مشكلاتهم، وحددت الأبعاد والخصائص التي تمكن القائد من النجاح مع المجموعة العاملة، والمناخ الاجتماعي للجماعة، ودرجة الألفة بين أفراد الجماعة، ومدى الاختلاف في وجهات النظر ( معوض، وعبد الحليم رزق، 2003).