استراتيجية الاتصال في المؤسسة

1. مفهوم الاستراتيجية الاتصالية و مستوياتها

مفهوم الاستراتيجية :

ترجع جذور كلمة الإستراتيجية إلى كلمة ((strategos باللغة اليونانية "كيفية قيادة الجنرال للحرب"،وانطلاقا من الجذور العسكرية لمفهوم الإستراتيجية يعرفها قاموس  ويبستر (Webesters new dictionary ( على أنها"علم ترجمة و تخطيط العمليات الحربية "(1) )  نبيل محمد مرسي، الإدارة الإستراتيجية : تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس، دار الجديدة للنشر، الإسكندرية، مصر، د ط، 2003، ص 49( وفي علم الإدارة عرفها (Tomas1988 ( بأنها "خطط و أنشطة المنظمة التي يتم وضعها بطريقة تضمن خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة و أهدافها ،و بين هذه الرسالة و البيئة التي تعمل بها بصورة فعالة و ذات كفاءة عالية"(2) )اسماعيل محمد السيد، الإدارة الإستراتيجية : مفاهيم و مجالات التطبيق، المكتب العربي الحديث، مصر، د ط، 1999، ص 2 (              

  وتعرف الإستراتيجية بأنها"هي نمط لأهم الأهداف و الغايات و السياسات و الخطوط الحيوية لتحقيق تلك الأهداف تصاغ بطريقة ما لكي تعرف ما هو العمل الذي تقوم به الشركة و تريد أن تكون فيه والمشكل الذي تريد أن تصبح عليه"(3) )علي فلاح الزغبي، التسويق منظور تطبيقي إستراتيجي، اليازوري، عمان، الأردن، د ط، 2009، ص 106(.

و تعرف الإستراتيجية على أنها "مجموعة من الإمكانيات العملية المستعملة بترابط فيما بينها لتحقيق بعض الأهداف ضد بعض الخصوم «والخصوم في ميدان التسويق هم المنافسون المباشرون أو غير المباشرين.                        

مستويات الإستراتيجية :

لا يستطيع أي شخص القول بأن الإستراتيجية توضع فقط على مستوى الإدارة العليا، فكل المديرين في جميع المستويات الإدارية يشاركون في وضع الإستراتجية، و يمكن وضع ثلاث مستويات للإستراتيجية،وهذه المستويات تختلف حسب حجم المؤسسة و حسب طبيعة نشاطها وتتمثل هذه المستويات فيما يلي:

الإستراتيجية على المستوى العام للمؤسسة :

مستوى الإستراتيجية العام هو مستوى المجموعة ككل، وهو يتعلق بالمؤسسة أكثر مما يتعلق بأعمالها الخاصة: مجموعة المؤسسات المشتركة في هذا المجلس، مجموعة الأسواق، مجموعة العلامات. في هذا المستوى السؤال الهام هو في أي مجال العمل تكون هذه المجموعة حاضرة، و الإستراتيجية التطويرية التي يتبعها، حيث أنه يتعلق بتعيين الميزانيات، و يوضع الاختيار بين التركيز أو التنويع، النمو الداخلي أو الخارجي (إعادة شراء المؤسسات).

أهداف هذه المجموعة ( النمو، المردودية، العودة للاستثمار، رفع قيمة رأس المال...الخ) ترتبط في جميع الأعمال، حيث أن المؤسسة في هذا المستوى مسؤولة عن نتائجها أمام الشركاء في المجموعة  .

الإستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال :

 يشير مفهوم وحدة الأعمال (business unit) إلى قطاع أعمال يطلق عليه "Division" أو خط إنتاج معين (Product line) أو مركز ربحية (Profit center)، و يشترط في ذلك أن تقوم هذه الوحدة- مهما كان المسمى الخاص بها- بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من المنتجات المترابطة فيما بينها و خدمة مجموعة معينة من العملاء و التعامل مع نوعية معينة من المنافسين في ذات النشاط(4).( نبيل محمد مرسي، الإدارة الإستراتيجية : تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس، دار الجديدة للنشر، الإسكندرية، مصر، د ط، 2003، ص35 ).

و يشترك في وضع هذه الإستراتيجية رؤساء هذه الوحدات و رؤساء الأنشطة الرئيسية فيها، و يشترط تناسق هذه الإستراتيجيات مع الإستراتيجية الكلية للمؤسسة، و القرارات الإستراتيجية على هذا المستوى تتمثل في تحديد تشكيلة المنتجات و الخدمات للمنظمة و نواحي التطوير الذي يمكن إدخاله على المنتجات والخدمات، فتح منافذ توزيع جديدة، بدء حملة إعلانية أو التركيز على خدمة طبقة معينة من العملاء.(5) (محمد أحمد عوض، الإدارة الإستراتيجية الأصول والأسس العلمية، الدار الجامعية، مصر، 2000، ص 21 ).

الإستراتيجية على المستوى الوظيفي :

في المستوى الثالث، الإستراتيجية هي للمهنة الخاصة داخل وحدة الأعمال الإستراتيجية (USB): التسويق، البحث و التطوير، الإنتاج، موارد بشرية، ... إلخ. الإستراتيجيات المهنية أو الإستراتيجيات على المستوى الوظيفي، توجب تحديد الإمكانيات المستعملة في كل ميدان من أجل تحقيق الأهداف مقابل المنافسين.

هذه الإستراتيجيات خاضعة للاتجاهات الكبرى المحددة في مستوى المجموعة و وحدات الأعمال.

2. مراحل القيام بالاستراتيجية الاتصالية

مراحل القيام بالإستراتيجية :

إن الإستراتيجية عملية مستمرة ذات مراحل متناسقة فلا يمكن تقديم مرحلة على ثانية، و المرحلة الثانية ومدى نجاحها وفعاليتها مرتبط بمدى نجاح و فعالية المرحلة التي قبلها.

المرحلة الأولى: تحليل البيئة.

يعتبر التحليل الإستراتيجي الأداة الجوهرية و المكون الأساسي للإستراتيجية، فبالرغم من أن الإستراتيجية و عملية القيام بها و هو التسيير الإستراتيجي ينطوي على العديد من الأنشطة (التحليل،التخطيط،التنفيذ،الرقابة) إلا أن التحليل الإستراتيجي يبقى أهم هذه الأنشطة، فهو المسؤول عن دراسة و ضبط متغيرات البيئة التسويقية حيث يسعى للوصول إلى المواءمة أو التوفيق بين الفرص الخارجية وعناصر القوة الداخلية بالمنظمة و ذلك في ظل التهديدات الخارجية وعناصر الضعف الداخلية .(6) (مزوغ عادل، البيئة التسويقية و أدوات التحليل الإستراتيجي، رسالة ماجستير، كلية العلوم الٌتصادية و التسيير، جامعة سعد دحلب البليدة، 2005،ص 106.)

المرحلة الثانية: مرحلة التخطيط الإستراتيجي.

تهتم هذه المرحلة بوضع رسالة المؤسسة وكذا تقييم البيئة الداخلية و الخارجية و تحديد الفجوة الإستراتيجية، كما تحتوي عملية صياغة الإستراتيجية على تحديد الإستراتيجيات المناسبة، و على ذلك نجد أن هذه المرحلة تشمل مجموعة من الأنشطة تتمثل في :(7) (عبد العزيز صالح بن حبتور، الإدارة الإستراتيجية : إدارة جديدة في عالم متغير، دار الميسرة للنشر و التوزيع و الطباعة، عمان، الأردن، الطبعة الأولى، 2004، ص 82  ).

ـ تحديد الرؤية الإستراتيجية و رسالة المؤسسة؛

ـ تحديد الأهداف والغايات الطويلة الأجل؛

ـ تحديد البدائل الإستراتيجية؛

ـ اختيار الإستراتيجية المناسبة.

المرحلة الثالثة: التنفيذ.

يقصد بتنفيذ الإستراتيجية الجموع الكلي للأنشطة و الاختيارات اللازمة لوضع الإستراتيجيات المختارة موضع التنفيذ، حيث أنها تلك العملية التي من خلالها تتحول الإستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات فعلية من خلال تنمية البرامج،و الموازنات و الإجراءات.

و بصفة أساسية يمكن القول بأن وضع الإستراتيجية/الإستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب :(8) (عبد السلام أبو قحف، الإدارة الإستراتيجية و تطبيقاتها، دار المعرفة الجامعية، مصر، الطبعة الأولى، 2000، ص 78).

ـ وجود هيكل تنظيمي ملائم (بناء هيكل جديد، تدريب و تعيين قوى عاملة، إنشاء وحدات جديدة،تعديل الهيكل الحالي...الخ)

ـ ملائمة الإستراتيجيات للسياسات التنظيمية الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع الإستراتيجيات الموضوعة.

ـ التأكد من أن النظم المطبقة حاليا تتلاءم و متطلبات تنفيذ الإستراتيجيات مثل نظم الأجور والحوافز،نظم المعلومات، نظم الاتصال، نظم الرقابة، نظم التخطيط.

ـ أن تكون الإستراتجيات الوظيفية (التسويقية و المالية أو الإنتاجية...الخ) تلعب دورا أساسيا في تحديد جدوى الإستراتيجيات الموضوعة على مستوى المنظمات أو الأعمال ككل.

المرحلة الرابعة: مراجعة وتقييم الإستراتيجية .

وهي عبارة عن الخطوة الأخيرة من مراحل الإستراتيجية بحيث توضع هذه الأخيرة لمواجهة وتعديل وتطوير المستقبل و الذي يتميز بوجود عوامل داخلية وخارجية باستمرار، فتخضع كل الإستراتيجيات لعملية التقييم وهذا لمعرفة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية و الخارجية،بالإضافة إلى هذا فإن هناك ثلاث أنشطة رئيسية لتقييم الإستراتيجية وهي :(9) (عبد العزيز صالح بن حبتور، الإدارة الإستراتيجية : إدارة جديدة في عالم متغير، دار الميسرة للنشر و التوزيع و الطباعة، عمان، الأردن، الطبعة الأولى، 2004، ص83 ).

ـ مراجعة العوامل الداخلية والخارجية؛

ـ قياس الأداء بمراجعة النتائج و التأكد من أن الأداء التنظيمي و الفردي يسير في الاتجاه الصحيح؛

ـ اتخاذ الإجراءات التصحيحية، لابد من الإشارة إلى أن المراجعة و التقويم ضروريتان، فالنجاح في الغد يتوقف على أداء أنشطة اليوم.

3. الرؤية و الرسالة و الأهداف الاستراتيجية

الرؤية و الرسالة و الأهداف الإستراتيجية :

سنتناول في هذا الإطار الرؤية الإستراتيجية و رسالة المؤسسة و كذا الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة.

أولا: الرؤية الإستراتيجية و رسالة المؤسسة .

نقصد بالرؤية الإستراتيجية بأنها التطلع المستقبلي الذي يحدد توجه و رغبة المنشأة نحو تحقيق جوانب نجاح وتميز مرغوبة مستقبلا، و تصاغ الرؤية الإستراتيجية أو التطلع المستقبلي بشكل عام وتوضح ما يمكن أن تصبح عليه المؤسسة، كما ينبغي أن تقدم صورة واقعية وجادة لما يمكن تحقيقه مستقبلا(10) (نبيل محمد مرسي، الإدارة الإستراتيجية : تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس، دار الجديدة للنشر، الإسكندرية، مصر، د ط، 2003، ص58 )وتعرف كذلك الرؤية الإستراتيجية على أنها "المسار المستقبلي للمنظمة الذي يحدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليها، و المركز السوقي الذي تنوي تحقيقه، و نوعية القدرات و الإمكانيات التي تخطط لتنميتها".

أما رسالة المنظمة فهي " تعبير واضح لما تريد أن تكون عليه مستقبلا، فهي تمثل الصورة المستقبلية للمؤسسة، و إلى أين تريد الوصول المؤسسة.(11) (عمر وصفي عقيلي، المنهجية المتكاملة لإدارة الجودة الشاملة، دار وائل للنشر،الأردن، الطبعة الأولى، 2001، ص 77 ).

كما تعرف الرسالة على أنها " تلك الخصائص الفريدة في المنظمة و التي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة لها"، و من هنا فإن رسالة المؤسسة هي التي تعكس الفلسفة الأساسية للمنظمة، و هي أيضا تعبر عن الصورة الذهنية التي ترغب المؤسسة في إسقاطها على أذهان الأفراد، و هي تعبر عن مفهوم الذات للمنظمة (Self consept).(12) (اسماعيل محمد السيد، الإدارة الإستراتيجية : مفاهيم و مجالات التطبيق، المكتب العربي الحديث، مصر، د ط، 1999، ص40 )

و مما تقدم يمكن القول أن رسالة المؤسسة تساعد في الآتي :(13) (فلاح حسن عداد الحسيني، الإدارة الإستراتيجية : مفاهيمها مراحلها عملياتها المعاصرة، دار وائل للنشر و الأردن، د ط، 2000، ص 55)

ـ تحديد السبب، أو الأسباب الرئيسية لوجود المؤسسة؛

ـ تحديد الشرعية الاجتماعية و القانونية للمؤسسة؛

ـ تحديد الفلسفة العامة للمؤسسة، اتجاه كل من الزبائن و المجتمع، و المنتجات التي تقدمها، وأطراف التعامل الأخرى و النظرة للمستقبل؛

ـ الربط بين الوظيفة أو المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة، و أهداف المؤسسة الرئيسية.

ثانيا: الأهداف .

بعد وضع الرسالة تقوم المؤسسة بتحديد أهدافها، فالأهداف تترجم رسالة المنظمة إلى أهداف محددة،فالفرق بين الرسالة و الهدف هو أن الرسالة رؤية فلسفية غير محددة و غير قابلة للقياس، أما الهدف فهو محدد بدقة و يمكن قياسه و يعرفه إسماعيل محمد السيد" الأهداف ما هي إلا خطوات لتحقيق الرسالة الخاصة بالمؤسسة، و يمكن القول على أن الأهداف تحتوي على هذه الخصائص، التي لا تتوافر في الرسالة، و من ثم تميزها عنها و في الحالة أو الظروف المرغوب فيها، و الهدف محدد تحاول المؤسسة الوصول إليه، و نطاقه الزمني محدد.(14) (اسماعيل محمد السيد، الإدارة الإستراتيجية : مفاهيم و مجالات التطبيق،المكتب العربي الحديث، مصر، د ط، 1999، ص6 ).

و منه نستنتج أن الهدف هو ما تريد المؤسسة الوصول إليه بدقة، و هو مستمد من الرسالة، ومن بين الأهداف هدف الربح على المدى القصير، المتوسط أو الطويل، و تحسين الحصة السوقية.  و تتأثر أهداف المؤسسة بمجموعة من العوامل هي :

ـ متغيرات البيئة الداخلية و الموارد؛

ـ الخبرة السابقة للمؤسسة؛

ـ متغيرات و قيم الإدارة العليا.